溫水煮青蛙

大家都聽過溫水煮青蛙的故事，也都熟悉這個故事所說的警示。人們經常用“溫水煮青蛙”的故事，告誡他人，不要耽溺于當下舒適的環境，而是要警惕太舒適的環境所可能蘊含的危險，要時刻注意，多學習，保持警覺，打破舊習慣舊模式，積極尋求變化。

這個“寓言”故事實際上來自于一個“溫水煮青蛙”的實驗。

這個實驗是美國康奈爾大學的科學家在十九世紀末所做。科學家將青蛙投入40攝氏度的水（并不是故事里所說的沸水）中時，青蛙因受不了突如其來的高溫刺激，會立即奮力從開水中跳出來得以成功逃生。當科研人員把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再緩慢加熱（每分鐘上升0.2攝氏度。注意，這點很重要），結果就不一樣了。青蛙反倒因為開始時水溫的舒適而在水中悠然自得。當青蛙發現無法忍受高溫時，已經心有余而力不足了，不知不覺被煮死在熱水中。

也有人不相信這個實驗或者這個寓言故事，也親自做了實驗。俄克拉荷馬大學的動物學霍奇森教授研究的是不同種類的兩棲類對溫度的反應。青蛙屬于兩棲類動物。兩棲類是冷血動物，也是變溫動物，體溫會隨著環境的溫度進行調整。霍奇森研究的，就是兩棲類可以耐受的高溫度是多少。霍奇森選定的加熱速率，是每分鐘2攝氏度（也有說是1.1攝氏度）。霍奇森發現，到了一定溫度以后，青蛙會開始躁動不安，試圖逃離這個環境，如果裝載的容器允許，青蛙還是會跳出來的。基于此，霍奇森宣布，溫水煮青蛙的故事是錯誤的。除了教授級的人物，也有不同的版本說學校的老師帶領學生們做過類似的實驗，結果證明在升溫過程中，到了一定溫度，青蛙還是會跳出來的。

不管是早版本的“溫水煮青蛙”的寓言故事，還是圍繞這個話題的實驗，也不管是青蛙被煮死了還是終跳了出來，我從各個版本里里所看到的關鍵詞是“緊迫感”。青蛙突然被丟進高溫的水中，立時就感受到了不適和要逃命的緊迫感，這時反應激烈，也有可能跳出來逃命。而深處緩慢加熱的水中，這種不適和要逃命的緊迫感則沒那么強烈了，要做出改變，即跳走的反應，則不會立刻做出，直到到達某個臨界點，青蛙感受到了緊迫感，才會行動，或者喪失了感受這種緊迫感的能力，亦或者感受到緊迫感但是卻無力行動，那就被煮死了。

所以不管哪種實驗結果，都在說明，緊迫感是驅動青蛙立刻行動的好動力。

創建緊迫感

在這點上，人的確和青蛙一樣，要想做出改變，緊迫感是一種絕佳的驅動力。

精益改善的一個核心目的，是希望能夠將公司從平庸轉變為優秀，由優秀轉變為卓越，并能夠不斷優化，維持卓越的表現。

要想推動這個變化的車輪不停往前，我們不能只是關注在降本增效的具體改善活動上，還需要加強文化的建設和員工自立自律意識和能力的培養，要管理好整個變革的過程。無論是文化的建設、員工的培養，變革的管理，都需要關注員工的認同感的培養和維護，而其中創造緊迫感就是一種創建認同感的一種絕好的切入點。

在科特變革模型里，作為變革大師的科特，所提出的一步，也是創造緊迫感。

什么是緊迫感呢？就是迫切想要做一件事的感覺。迫切地感到想要做出改變。

通過培養和建立迫切感，將在組織內埋下迫切希望改變的最初的火種，從而推動事情的前進。在科特變革模型里，科特強調，要想創建迫切感，不能只是給大家看數據，談論競爭多激烈，而是要圍繞著競爭和現狀展開開誠布公的討論和對話。通過這些討論和對話，引導人們參與到過程中來，一旦人們開始自發地談論你所倡導的變革，那么迫切感就會開始啟動火種的引燃。

為了輔助上述討論和對話，科特引入了優劣勢分析（SWOTAnalysis - Strength/Weakness/Opportunities/Threats）。團隊成員一起對未來挑戰的識別和發展態勢，以及潛在的機會點，展開開誠布公的討論和對話，從而在團隊中創建緊迫感，并能從對話和討論中，就未來的愿景、戰略等達成共識。

在如何制定戰略的方法論里，更是對此進行了完善和補充，添加了諸如針對宏觀外部環境的STEP分析，即Social-Cultural社會文化、Technological技術環境、Economic經濟環境、Political政治/法律環境；以及針對行業環境分析的波特五力模型，就影響行業內競爭態勢的因素，分為五個方面，分別從供應商的議價能力、消費者議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅和行業目前的競爭狀態五個因素，分析企業自身的競爭優勢、核心能力和戰略。

更有進一步的戰略制定，將領導團隊的能力和狀況也考慮了進來，通過對團隊成員彼此的優勢、團隊共同面臨的挑戰、對能力發展的要求等方面來探討高績效合作團隊的建設，來啟動戰略方針的討論。

SWOT分析、STEP分析、波特五力、提供團隊的領導力和合作，這些都是很好的工具和方法。開誠布公的對話和討論，引導團隊成員發聲，創建自主的感覺，的確也是很好的營造認同感的方式。但是，做到這些就可以了嗎？

我覺得，光是關注這些工具的應用和形式上的要點，還是不盡能達成創建緊迫感，營造認同感的目的。因為，這些工具和要點，往往容易只關注了理性的層面。而且，工具運用越多，則越可能走向理性。可是，有時候，非理性的影響更強大。

這就涉及了一個比喻：象與騎象人。

象與騎象人

什么是象與騎象人的比喻呢？

簡單來說，人的情感就像是一頭大象，而理智就像一個騎象人。騎象人騎在大象背上，手里握著韁繩，好像在指揮大象。在某種情況下，大象和騎象人配合得天衣無縫。這種情況下，大部分都是大象處于主導，一路順暢地向前奔跑，而騎象人則完全沉浸其中，搜尋問題與機會，協助象順利前行。但實際上，和大象相比，他的力量可能是微不足道的，一旦和大象發生沖突，騎象人想往左，而大象想往右，那么騎象人通常是拗不過大象的。

比如我們經常會聽到身邊的人（當然也有可能是我們自己）立下FLAG，說要多讀書。為什么要多讀書呢？人人都能說出一大堆道理：多讀書能夠提高知識儲備，多讀書能讓自己變得更加知性，更加知性會讓自己的氣質更加高雅，內在美要比其外在美更吸引人，多讀書能夠提高自己的技能，讓自己更具有競爭力，更能勝任自己的工作，自己多讀書也能夠影響孩子，培養孩子愛讀書愛學習的好習慣。

你看多讀書有這么多好處啊！那為什么很多人立下的這個Flag，卻往往并不能實現？

多讀書的這些好處，就是理性層面的認知。屬于騎象人。可是在我們的內心里，一定潛藏著什么感性的認知，非理性也好，潛意識也好，讓我們感受不到要多讀書的緊迫性。有可能是捧起書本就條件反射地聯想起初高中一路苦讀的痛苦記憶，身體下意識地感受到疲乏、不自在，有可能是日常生活已經過得很滋潤，吃吃喝喝、有房有車兒女雙全，比起自我督促所勸導的“讀書會讓自己更好”來說，非理性的潛意識里，已經認為當下的生活挺好的了，這頭“大象”并沒有感受到要做出改變的“緊迫感”。

這樣類似的情況，在生活中、工作中其實是屢見不鮮的。

比如開車不玩手機要關注駕駛、走路不看手機要關注行走、駕車坐車要系好安全帶這類安全常識，其實很多人都知道，但是開車玩手機的人大有人在，很多人開車中隔十幾秒不去看手機就不自在，一邊走路一邊手機打游戲或者讀小說刷小視頻的人，路上比比皆是。

為什么呢？安全上的這些認知，往往是理性的“騎象人”，而很多人內心的那頭大象，都認為這些理性的安全提示沒什么大不了的，不一直走路玩手機都沒出啥事兒嘛！要不就是擔心錯過什么事情的焦慮感，讓開車時的手，時不時要伸向放在一邊的手機。

感性上的緊迫感

乘車要系安全帶這件事，我是什么時候開始注意并盡可能去做到的呢？這來自于我某一次過年回家。在從老家的省會長途客運站坐車時，大巴車上的電視，從我一上車就在循環播放一段視頻，視頻的內容是行車監控所拍攝的各種事故畫面，畫面中沒有系好安全帶的乘客，在劇烈的碰撞中，直接飛起并被甩出了車窗。這種畫面對我來說真是太震撼了！可以說它直擊我的心靈！

關于不亂穿馬路，我個人也是有“血”的教訓。有一次我遠遠看到前面的紅綠燈要變紅燈了（大約有二三十米遠吧），為了能早點穿過馬路，我當下做了一個決定，穿過非機動車道和機動車道之間的綠化隔離帶中的空檔，抄近路橫穿過馬路到對面。說時遲那時快，我一個箭步躍上隔離綠化帶，卻一腳踏空，整個身子往右摔倒下去，膝蓋一陣尖銳的刺痛襲來。原來綠化帶的這個空檔處，有個雨水井，而井蓋不見了，我一腳正好踏空，膝蓋磕到了井沿的水泥上！

這次“慘痛”的教訓，讓我每有想闖紅燈、亂穿馬路的念頭時，都會感到一陣不自在。這種不自在、不舒服的“緊迫感”往往就能將我拉回到“正道”。

早些年J君曾經是我的同事，是廣州工廠里的維修經理。他一人在廣州工作打拼，老婆孩子都在老家生活。雖然收入不差，但是J君平時總是不舍得花錢，生活得算是節儉。J君愛車，一直想要買一輛，可是又覺得買車要花太多錢，還是省著點，為將來多做些準備。

有次我出差廣州，聽說J君新買了車，我就問J君，是什么讓他終于做出了買車的決定。J君說，前一陣身邊的一位同事癌癥復發，沒搶救過來，很快就去世的這件事，對他觸動太大了，他覺得掙那么多錢、省吃儉用地，可要是自己哪天突然也有個三長兩短，那節省的錢有什么用？所以他在得知那位同事過世的當天，就去銀行提了款，把車給買了。

這就是緊迫感，特別是感性上的緊迫感的強大作用。你要說J君不知道人生無常、世事難料這個理性道理嗎？當然不會。你要說J君不知道自己作為經理，收入還算是不錯，買個車是不成問題的這個事實嗎？當然也不會。可是感性上的“大象”長期以來都在拉扯住他，不讓他去買車。

前幾天我新結識了一個人，瘦瘦的，卻告訴我他之前有300斤。真的嗎？我不信。對方告訴我，他原來真的300斤，現在是150斤左右。我問他是什么觸動了他做出了減肥的決定，并能有那么大的成效。對方說，我要再不減肥，我就要死了。原來他當時供職于四大的某一家，正在出差新疆的途中，突然腦梗，差點就從新疆回不來了。病情穩定后，回想當時命懸一線的可怕經歷，讓他終采取了行動。

要說過度肥胖的壞處，這些理性層面的道理，他都懂。可是不到觸及了感性層面的緊迫感，他并不會真的采取行動并能堅持下來。

生活中有這么多例子，工作中，也是如此。

一個終于決定不能安于現狀，要迎頭趕上的主管，可能并不是因為他不知道提升產線效率、控制和減少浪費的好處，只不過那是理性層面的認知，而真正驅動他做出改變的，有可能是一次員工溝通大會上，上臺領獎的不是他，而身邊竊竊私語、議論紛紛的聲音，激起了他的羞恥感和戰斗欲。

一個質量經理決定要認真帶領團隊梳理一下質量控制體系，有可能不是因為他不知道一個好的質量控制體系，會對高質量產品的輸出有很大幫助，但是促進他做出轉變的，有可能來自某次跨工廠質量會議上的數據比較。他所負責的工廠的數據太難看了！知恥而后勇。

當我們在工作中，在推動變革而創建緊迫感時，不能只關注SWOT分析、STEP分析、波特五力等這些理性層面上的工具應用，不能讓愿景、戰略的討論只停留在理性認知上，我們還要留意和關注，我們所創建的緊迫感，是否真正觸動了非理性層面的那頭“大象”。

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