TBP在精益生產中的重要性，可以用豐田掌門人的一句話來概況“只有完全實現TBP，才是真正踐行TOYOTAWAY。

”其實，精益模式衍生出的各種工具，對整個制造過程的指導與引導作用，都很重要。

但是，作為這些重要工具的基礎支持，數據源則更重要。

今咱們討論的，正是精益數據源的一種輸出方式——精益目視化。

說到目視化，應該都不會很陌生。但，怎么又和精益掛上鉤了呢？目視化和精益的關系又是怎樣的呢？

咱們先回顧一下，精益是什么？咱們現在說的精益是什么？不是重翻概念，而是用通過自身的實踐，理解的精益在制造過程中，甚至是企業發展上的需要是什么？當年在日本研修的時候，也和導師探討過這件事。日本豐田員工的思想，對精益的理解很簡單。“精，就是制造精品，他們叫精工品質。益，則是收益最大化。”從質量與效益上講，就是減少一切形式的浪費，花最少的費用，生產好的產品。

那么精益目視化，是不是符合減少浪費，收益最大化，提供高質量產品的精益思想呢？咱們就從目視化的概念、管理的8大板塊、以及目視化所包含幾個層次進行研討。

簡單的說，目視化管理的概念可以用“一眼即知的管理”  去概括。是借著眼睛的觀察，能看出異常所在。使在工作現場中發生的異常、浪費、不具合等，成為一目了然的狀態“塑造一目了然的工作場所”。有關安全、品質、成本、納期等活動的情況，通過各種目視化管理工具（圖表、看板、色彩、線條等等），容易發現不標準、不正常的現象，迅速對策，防止錯誤，杜絕隱患。

開篇的時候，咱們就說了是“精益目視化”，那么，為什么說是“精益的目視化”呢？其實，豐田的生產方式作為精益生產的代表。TPS中兩大支柱，準時化與自働化的各種工具，一般都具有一定目視化的輸出特性，其中，看板這種工具的應用算是精益生產目視化中的最經典、可以說是教科書般的案例。Justintime準時化中創造了看板的使用，將精益目視化的作用發揮到了極致，感覺用了“創造”這詞非常恰當。因為，看板這種“高端”的精益目視化管理工具促進著整個拉動式制造的過程，需要公司生產、內外物流與調達等共同協作，再有供應商的支持，與穩定的銷售。看板作為精益目視化的載體，通過展示，去引發行動，從而達到管理的目的。當然，目視化管理屬于理論管理的層面，看板的運用則是實際操作層面的。這一點以后有機會專項研討“看板”的時候，咱們再詳細的分析。

那么，用眼睛去看，比別的信息提示方法，比如聲音，又強在哪了呢？有句笑話，說的是為什么先看到閃電，然后聽見雷聲。回答“眼睛長在耳朵前面”。當然這不能充分說明目視化優于其他形式的好處，但是下圖的一組數據，也許可以說明目視化的重要性。

這是五大感官的信息接受效率數據圖，五大感官手、眼、耳、鼻、口，咱們可以看到從味覺到觸覺、從嗅覺到聽覺、直至到視覺，咱們對外界的信息感受量是依次遞增的，視覺接收相比其他的總和，也要高出幾十倍的信息接收量。所以，以視覺為主的目視化，相比別的方式，有更直觀的、更有效、更廣泛的優勢。

開展任何活動與工作，都要明確方向。目視化管理作為看得見的管理，一秒鐘就可以了解現場的情況是基礎方向。記得，前段時間朋友圈的熱議話題“努力和成功是不是成正比”，有的觀點是，只要努力就會成功。這種比較傳統。比較新的觀點是，方向的選擇，比努力奔跑更重要。只知道傻跑，方向不對，只會越跑越偏。

推進目視化的方向，一步可以分為目視化、明確化、可操作化，然后明白化中容易見、容易懂、容易做是考量的具體方向。其實，很多精益的工具，看似高大上，實際在操作層面則是簡單明了，方便操作的。曲高和寡的做法，會在推廣中不容易落地。畢竟，越簡單也就越容易被接受。現在有些公司，在開展標準作業的時候，增添了許多例如16949、工藝參數等要求，變得非常復雜，降低了現場的可操作性，編制者也會感覺很繁瑣，導致標準作業在現場很難落地。其實，在豐田本土的標準作業，非常簡單，要領書就是怎樣干安全、會成敗、容易做，日本員工可以據此安全、高效的作業。這也再次證明了“越是簡單的目標，也就越是容易實現”。

通過各項情報（日語直譯）的視覺化。讓所有參與者都明白存在的問題與需要解決的課題，最終達成的是“育成人才”的方向。通俗的講，就是在各種各樣的職場，進行目視化工夫后（這的工夫與創意工夫差不多，提醒這項工作不是一蹴而就，需要時間的磨練），打造出對變化敏感的人。

不知道各位能不能理解，目視化管理不是“看見”而是“能見”這個理念。是指不局限在看到的，而是將工作視覺化、公開化、普通化。“視覺化”是讓大家都能看得見。“公開化”的作用在于自主的管理與控制。這里的自主，是通過目視化的對比，可以發現問題，進行及時的控制與糾正。“普遍化”可以方便所有人的交流。

其實，目視化的意義，簡單的歸納成一句話：不管對方的意思如何，各種事實和問題制作出一種可以“引入眼簾”的狀態。這樣就可以迅速產出一些直接的效果與附加效果。比如盡早的對策，提示了所有相關人員現在的狀態是不是標準，以及與標準的差距有多大，是在限值間波動，還是已經接近臨界點。再有，掀起競爭的意識，應該算是一項開展目視化活動以后，產出的附加價值。據觀察，有個特別有趣的現象，開展目視化的過程中，許多的部門、班組的負責人都會不自覺的開拓的思路，去把目視化的效果做得更漂亮更有效果，總體的感覺是在相互的競爭，但卻提出了更好的目視化方案。這一點，對企業的發展，有很重要的意義。而這個過程，往往也會得到許多改善上的建議與資源。

精益的目視化一般存在四個變化。向上是廣度與高度，可以俯瞰全體，向下可以縱深至培養出“看不能看見東西”的能力。這句日語直譯的意思，也就是通過觀察細小的東西，去發現隱藏的問題。

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